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[返回上一頁]鋼材動態
鋼鐵企業要把精益化管理作為自身發展戰略
發布日期:2016-08-24      瀏覽次數:1824      Tag:湖南焊管廠家|焊接鋼管價格|焊接鋼管
      8月21日,以“推進精益管理,打造競爭優勢”為主題的2016鋼鐵企業精益管理應用成果推廣會在北京國誼賓館召開。此次會議由全聯冶金商會、冶金工業規劃研究院、北京知為先項目管理咨詢有限公司聯合主辦,旨在了解精益管理的概念、方法與工具,總結、學習和推廣鋼鐵企業推行精益管理的成功經驗與案例。
      全聯冶金商會原名譽會長趙喜子、冶金工業規劃研究院院長李新創、知為咨詢董事長鄭克杰、知為咨詢技術總監張永偉、唐山鋼鐵工業協會秘書長晏希會以及來自柳鋼、包鋼、沙鋼、河北敬業集團等30家鋼鐵企業的近百位高中層領導出席了會議。
      據了解,精益管理是全球公認和眾多國家積極推廣應用的最先進生產方式和管理模式。近年來,部分國有和民營鋼鐵企業在應對行業危機、降本增效、提升競爭力的過程中,局部或全局性地嘗試、推廣了精益生產與管理,取得了顯著成效,已引起行業內的廣泛關注。
      會上,全聯冶金商會原名譽會長趙喜子做了題為“推行精益管理,提升鋼鐵企業競爭力”的主題演講。以下為趙喜子講話原文,經濟觀察網根據口述整理。
      首先,精益管理說到底是中央現在強調的供給側結構性改革的一個內容。供給側結構性改革對當前來說尤為重要,結構性調整、結構性改革,中央特別重視從戰略高度布局“三去一降一補”,補什么?補短板,鋼鐵行業有什么短板?我們在管理上還是有很大短板的,而精益管理正是補短版的一個重要的舉措,利用這個工具對大家有好處。
      更何況前面的“三去”,去產能、去庫存、去杠桿,都與我們鋼鐵行業有關系,其中杠桿與我們的關系不是很大,主要是房地產。中國房地產行業有64個最大的房地產企業負債率在200%-500%之間,聽了這個負債率簡直能嚇死,鋼鐵行業負債率也就75%、80%,杠桿率并不大,但是產能過剩,產能過剩也沒有超過全世界的平均水平,基本上在65%-70%之間,我們比發達國家還高一點。去產能作為我們的首要任務,去產能、去庫存、補短板對我們整個鋼鐵行業來說都是供給側結構性改革的重要的方面,這是中央強調的。
      其次,精益管理對企業精益化生產來說,我有切身感受。在兩年半前,永鋼有一次開會,那時候我還沒有辭掉全聯冶金商會名譽會長職務,會上請河北省武安市普陽鋼廠介紹經驗,普陽鋼廠負責人沒去,就讓新武安鋼廠的董事長到會上帶了幾句話:“我們沒什么經驗可講,總得講幾句,三個字‘不浪費’”。我聽后覺得稀里糊涂的,“不浪費”是什么?后來,通過了解才知道,“不浪費”并不是過去“三反、五反”運動當中強調的“反貪污、反浪費”,不是那個概念。這里的“不浪費”其實就是剛才鄭總講的“必要的時間、必要的材料和必要的產品”,最終不浪費,普陽鋼廠負責人說的“不浪費”三個字高度概括了,也就是說,所有的流程沒有一個環節是浪費的。所以再加上剛才李新創院長、鄭克杰同志,還有張永偉同志的精彩演講,都是活生生的案例。
      我去過包鋼等鋼鐵企業,已經在這方面做了的和已經在某一方面在做的,都產生了很好的效應。特別是民營鋼鐵企業,民營鋼鐵企業噸鋼利潤在100元以上的,普遍都在管理方面有特點,所以我強烈呼吁鋼鐵企業一定要把精益化管理擺在企業自身的發展戰略上面去考慮。
當前有兩個誤區或者說有兩個錯誤認識需要注意。第一種誤區:現在吃飯都顧不上了,光去產能就搞的焦頭爛額,顧不上搞精益管理。這是一個非常普遍的片面認識,我走的企業比較多,只要一談起市場,企業就會說“現在要命了,頭疼,叫我去產能,效益下滑,企業接下來的日子怎么過?現在在考慮這個問題呢,沒有時間考慮其它東西”。
       第二種誤區:我已經做過去產能這方面的事了,“我現在主要是弄哪個分廠、哪個環節系統的東西,先不搞去產能,沒有時間”。現在鋼鐵企業特別是民營鋼鐵企業就存在這兩種誤區或片面認識,希望大家克服上述兩個片面認識,這不矛盾。
       我們有個企業,河北省準備去產能把這個企業的一個分廠砍掉,一個高爐砍掉需要建立新的平衡,在高爐砍掉之后,我們鋼鐵企業20多個流程必然要破壞原有的平衡,再建立一個新的平衡,新的平衡的建立其中一個很好的手段就是精益化管理、精益化生產、精益化組織,這是不矛盾的,相反會更加需要。
       關于第二個片面認識就是沒有時間顧及這個東西,或者已經開始在某些方面有精益化管理的內容了,5S、6S已經搞了。但是,需要明確一個問題,現在的形勢在不斷變化,我們的企業是在不斷變化的形勢、動蕩的形勢下,一定會不斷出現新的問題,所以就要不斷打破原來舊的平衡建立新的平衡,國家也是如此。
      在這樣的一種形勢下,中央為了適應復雜的國際、國內形勢變化,不斷調整我們國家的戰略決策和戰略部署,包括剛才講的“三去一降一補”,甚至細化到城市基礎設施建設、“海綿城市”建設、地下管網建設等領域。
      鋼鐵企業呢?更是如此,我們把以前已經講得通的但再往下講不通了,所以必須調整。我舉一個我自己的例子,我是老司機,20年了,導航我也會導,手機放哪個地方?這就需要買一個卡子,我就在網上找,這個卡子大商場沒有,網購可以買到,但是我網購沒有銀行卡,綁定不成,我的秘密也不想泄露出去,就到處搜尋,但沒有一個商店有這個東西,所以就通過別人在網上買一個。車子里有GPS導航,但發現沒有手機上的百度地圖用得好,所以就用手機導航,非常方便。我是老同志了,如果再用以前的思維,不學習根本走不通,到哪兒去,直接問年輕的孩子“到那個地方怎么走?”不行了,需要建立一個新的平衡,沒有銀行卡去辦銀行卡,不懂導航就去學那個知識。
     精益化管理、精益化生產對企業來講是無窮無盡的過程,不是搞一次就好了,就像一個人整容,整了臉整鼻子,整了鼻子整耳朵。要搞精益管理就得一個一個往下走,不是一試就拉倒的。更何況鋼鐵企業面臨什么形勢?整個行業十幾年來企業“融資難、融資貴”,整整十五六年了,我在國資委監事主席到冶金商會,“融資難、融資貴”寫建議寫了五六次,不但解決不了問題,反而越來越嚴重,所以只有承認這個現實。
     前幾年提到去產能這個問題的時候,我是積極的鼓吹者,現在去產能任務分到各個省去了,為了能更好去產能,我也前后三次到過唐山冶金協會,討論去產能到底有什么問題、怎么去,回來不斷寫東西給上面提建議。如果是置身其外,說去產能與我無關?你跑得掉嗎?還有很多現在面臨的政策性的東西,包括M2,過去M2增加一個點,固定市場投資規模就迅速增長好幾個點,鋼材需求就如雨后春筍一般增長,現在M2放的再多,平均每年控制在11%、12%、13%,一直放到15%,民間投資從占全國約62%降到61.7%。一個國家的民間資本投資連續下滑是一個不利的現象,為什么不投了?很簡單,投了沒有效益。還有一個原因,“玻璃門”、“逃荒門”現在變成“鐵門”、“自動門”了,但最根本的是企業口袋里沒錢了,我到企業調查,企業負責人說,“不給你講了,講不好,我說你講吧,我向你反映情況,折騰了半天口袋沒錢了,再投沒戲了”。
     我到銀行去問,銀行的同志說,“你們老說錢沒有給實體經濟,我這邊的數字顯示明明是給的實體經濟”,兩個感受不一樣。在這種情況下,我們的鋼鐵企業還在指望M2多增發一些?我告訴你寬松的貨幣政策是有個籠子,這個東西太寬松了,中國的企業負債率200%多了,再這么走下去就危險了,金融風險跑不了了,剛才講了房地產的數字都不敢看。供給側結構性改革在房地產領域必須是增加有效供給,現在開發商都是“拍腦袋”,在這一塊圈五星國際建一套房子,為什么建房子,有沒有客戶誰都不知道,政府也不知道,房地產開發商也不知道,90平米一套、200平米一萬套,賣去吧?賣不出去就庫存,多少庫存,61億平方米。所以最近中央強調實施供給側結構性改革,說白了是用戶需要什么就生產什么,用戶不需要的不用去生產了。
      我認為鋼鐵生產企業總有一天會由生產商變為服務商,而且中央也要求我們必須這樣做。也就是說,客戶需求什么產品我們就生產什么產品,客戶需要把質量提高到什么程度,我們就提高到什么程度。
所以一個很好的舉措就是“鋼鐵+互聯網”,我們起了個名字叫“電商”,現在再把“精益化管理”這個工具融進去。最近聽說中央強調所有制造行業都必須這樣,包括房地產,不能亂建,有用戶需求再拍土地再建,現在地王頻現,在沒有建房子之前就是10萬/平米、8萬/平米,銀行為什么會出現金融風險?就是如此。
      我剛才看到一份資料,2016年國際鋼協公布了全球最具競爭力的十大鋼鐵企業,韓國浦項排第一,美國兩家,日本三家,俄羅斯兩家,巴西一家,中國沒了,寶鋼也沒了。但是,全球最大的鋼鐵企業、全球前十名有5個是我們的,河北鋼鐵排第一,為什么競爭力排名卻排不上?高附加值這項打分沒了,科技創新沒了,債務平衡沒了,最后是沒利潤。我們1-7月份銷售利潤率,終端統計的重點大數據企業還不到1%,只有0.9%,所以相比去年的虧損來說,現在盈利一百多億了,簡直是五十步笑百步。
     我們主要是3、4、5這三個月短期的市場波動,最近鋼廠在盈利,于是乎去產能遇到問題了,鋼廠一天產量可達215.5萬噸,創歷史新高。然后在效益上,去年是巨虧,現在是盈利,上半年過去了,7月份過去了,國家又接連加大去產能力度,我到唐山了解,那邊負責人告訴我,唐山市已經砍掉一千多萬噸,說要砍掉兩千多萬噸。實際上所謂的先進產能砍不動了,發改委最近有個講話,首先把落后產能整掉,把其他產能整掉一部分,先進產能別動。這是第一次聽到一個名詞叫“其他產能”,什么意思?既不是很先進,也不是被淘汰的落后的。在這里面找,然后砍掉。今年到年底4500萬噸的鋼鐵去產能目標任務一定要完成,如果不完成就麻煩了,這是軍令狀,要追究責任。現在在這樣一個復雜多變的形勢下,我們如果都一以貫之的按照過去的管理模式、經營模式、營銷模式進行,這個路走不通,所以需要我們不斷創新、變換方式,把供給側結構性改革“三去一降一補”任務落實,其中精益化生產、精益化管理是我們一個比較重要的工具和手段,要提升到戰略高度來講。
     所以我再次呼吁,不論國有企業、民營企業,還是其他類型企業、上下游企業,都應該把精益化生產、精益化管理提高到發展戰略高度,并認真做好。

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